LA METHODE OKR POUR UN MANAGEMENT PAR OBJECTIF ET UN ALIGNEMENT DE L’ORGNISATION

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« Il n’y a pas de stratégie » ou « le DG a une vision lunaire…et notre équipe fait ce qu’elle peut sans avoir de réels objectifs »…Ces réflexions ne vous rappellent rien ?

Beaucoup d’organisations souffrent en effet d’un manque d’alignement du travail des équipes et des objectifs de l’entreprise. La vision des dirigeants (qui pouvaient leur sembler claire et partagée), peine à trouver une déclinaison opérationnelle alignée auprès des managers et des équipes.

C’est pour répondre à cette problématique qu’Andy Grove, ancien CEO d’Intel a mis en place la méthodologie OKR (Objectives & Key Results) avant que John Doerr ne duplique cette approche au sein de Google. De nombreuses entreprises (Slack, Eventbrite, Netflix…) ont ensuite suivi le mouvement.

Concrètement c’est quoi , les OKR

OKR est un framework qui consiste à établir des objectifs à atteindre, partagés par tous, et des mesures de l’achèvement de ces objectifs (résultats clés ou KPI).

l’OKR se résume donc à deux questions auxquelles une organisation doit répondre conjointement : Où ? et Comment 

 

Les « Objectives » répondent à la question « Où » et fixent la cible d’une organisation, d’une équipe ou d’une personne. Ils doivent être ambitieux et inspirationnels

Les « Key Results » répondent à la question « comment » et sont des indicateurs mesurables (KPI) qui matérialisent les conditions de succès de l’objectif.

Si les objectifs sont qualitatifs, les résultats clés (KPI) doivent être quant à eux quantitatifs.

Les OKR ne doivent donc pas être une liste de tâches…Libre aux salariés de s’organiser (à travers des « initiatives ») pour atteindre les objectifs fixés.

Voici ci-dessous un exemple d’OKR (vous trouverez d’autres exemples classés par type d’activité, via le lien suivant : http://okrexamples.co/)

Un framework simple et agile…

Cette approche vise essentiellement à

  • Aligner votre organisation et apporter de la transparence

Les OKR connectent les performances individuelles et collectives aux objectifs partagés de l’entreprise, de sorte que tout le monde évolue dans la même direction.

  • Se focaliser sur ce qui compte

Le modèle OKR recommande 3-5 objectifs pour chaque niveau d’une organisation, ce qui oblige les entreprises et les employés à hiérarchiser les objectifs qui auront le plus grand impact sur l’entreprise et ainsi limiter la dispersion des efforts.

  • Accroître la transparence et comprendre la valeur apportée par chacun

Les OKR permettent à une organisation d’avoir une culture transparente, car tout le monde doit savoir comment chaque équipe et chaque individu répond aux ambitions stratégiques de l’entreprise.

  • Créer des ponts entre la stratégie et la tactique

Les OKR permettent d’apporter une vision avec une double temporalité :  objectifs à moyen-terme d’une part et Key Results mesurables en temps réel.

  • Engager les collaborateurs

La co-construction des OKR implique les équipes et les individus permettant un engagement de ces derniers dans leur mise en œuvre.

  • Mesurer les progrès

Les OKR illustrent le chemin parcouru par les individus, les équipes et l’ensemble de l’entreprise dans la réalisation de la mission de l’entreprise. La mise en place de cycles trimestrielles (ajustement des objectifs et Key Results ) doivent permettre de répondre aux enjeux d’agilité des organisations et d’effectuer ainsi un travail de rétrospective périodique dans une logique d’amélioration continue.

 

…venant soutenir une approche Lean …

Le framework OKR vient soutenir l’approche de Lean Startup (pour plus de détails sur le Lean Startup, cf l’article suivant : https://www.linkedin.com/pulse/comment-innover-lean-startup-vs-design-thinking-nicolas-legros/) qui préconise un fonctionnement itératif (Construire, Mesure, Apprendre)

Les OKRs viennent couvrir les parties Construire & Apprendre de la démarche : l’enjeu est de savoir quoi mesurer, quand, comment, et pourquoi, notamment dans un contexte où la data est de plus en plus abondante.

Les données collectées doivent potentiellement venir ajuster la stratégie (jusqu’à la réalisation d’un pivot)

 

…mais potentiellement complexe à mettre en œuvre…

Pour être efficace et tirer tout son potentiel, la méthodologie doit être déployée à l’échelle de l’organisation. Il s’agit donc de définir des OKR d’entreprise, des OKR d’équipes et des OKR individuel

Chaque direction, équipe, individu peut réfléchir et définir (en concertation avec la gouvernance) ses propres objectifs et résultats clés de façon à ce qu’ils participent directement, et de façon mesurable, au succès de l’entreprise.

Le framework s’établit ainsi à double-sens, contrairement à l’approche traditionnelle en cascade qui a tendance à créer des silos, et des frustrations.

Quand les objectifs et les key results identifiés par les équipes nourrissent la réflexion de la gouvernance (dans une logique  bottom-up), alors les changements stratégiques s’incorporent aux évolutions régulières des OKR des équipes (logique top-down).

 

…car touchant à la culture de l’autonomie et de la performance

La méthode est simple…mais la difficulté de mise en œuvre réside principalement dans la conduite de changement :

  • Définir les OKR de manière coopérative avec les équipes permettant de définir leurs propres objectifs en lien avec les enjeux stratégiques de l’organisation
  • Faire évoluer les pratiques de management pour évoluer vers un pilotage de la performance et une responsabilisation des équipes
  • Communiquez largement de manière transparente de manière à ce que chacun puisse visualiser et suivre ses OKR et ceux des autres équipe

 

Pour en savoir plus