SORTEZ LA TÊTE DU SABLE ET DEVENEZ « CUSTOMER CENTRIC »

écrit par Nicolas LEGROS

Lorsqu’il organise une réunion, Jeff Bezos (le fondateur d’Amazon) laisse souvent une chaise vide : la place du client. Les participants doivent ainsi s’adresser à leur directeur mais également aux consommateurs.

Mythe ou réalité ? Tout le monde s’accorde, en tout cas, à dire que le client est la plus grande richesse pour une organisation ! C’est lui, qui fait et défait les entreprises. Il semble donc évident et naturel de mettre ce sacro-saint client « au centre des préoccupations ».

Pourtant beaucoup d’organisations restent inlassablement focalisées sur l’optimisation de leur fonctionnement interne (d’où le choix de l’image illustrant cet article) et peinent ainsi à s’adapter à des consommateurs volatiles et à des marchés instables.

Comment devient-on donc « customer centric » ? Que cela signifie-t-il au juste ? Est-ce un buzzword de plus ? Et quels sont les différents stades de maturité ?

C’EST QUOI ÊTRE « CUSTOMER-CENTRIC »?

Devenir customer centric nécessite de placer le client au centre des préoccupations de l’entreprise. Mais encore ?

Piloter la qualité de sa relation client, la satisfaction ne suffit pas ! Le changement doit être beaucoup plus profond. Il ne s’agit pas d’une réorganisation mais d’une réorientation business. Être orienté client, c’est changer la vocation de l’entreprise et donc sa culture : il s’agit non plus de fournir des produits mais de rendre service au client.

ET VOUS, VOUS EN ÊTES OÙ?

Dans son livre « Reorganize for Resilience: Putting Customers at the Center of Your Business », Gulati Ranjay, professeur à la Harvard Business School a déterminé 4 étapes menant vers une véritable culture « customer centric ».

LEVEL 1 – WE MAKE- YOU TAKE

Même si elles peuvent avoir un certain discours de façade, ces organisations sont véritablement centrées sur leurs produits ou services. L’excellence technologique ou industrielle prime ! La R&D est le service « roi »… et les commerciaux vendent ! Chacun à sa place ! Leur mantra est « We make, You take ».

De par leur inertie, ces organisations risquent de ne pas pouvoir s’adapter rapidement aux nouveaux besoins consommateurs…et ainsi laisser de nouveaux acteurs prendre leurs parts de marché.

LEVEL 2 –BETTER CUSTOMER KNOWLEDGE FOR BETTER SELLING

A ce stade, les organisations sont aux prémices de l’orientation client. Elles possèdent généralement un département marketing en charge de la segmentation et de la captation de la voix du client. Elles pensent savoir ce que les consommateurs veulent, sans pour autant prendre la peine de chercher auprès d’eux, les clés décryptant leurs freins, leurs attentes et d’anticiper leurs besoins.

Les informations collectées, bien souvent exploitées pour optimiser l’expérience d’achat du consommateur ou pour orienter les efforts marketing et commerciaux…ne sont que trop rarement utilisées pour remettre en cause la proposition de valeur de l’organisation.

LEVEL 3 – DESIGN SPIRIT

En passant à ce stade, les organisations changent véritablement de mindset. Les entreprises ne « vendent plus de solutions/produits », mais « créent des produits/services pour résoudre des problèmes clients ».

Au-delà de la posture empathique nécessaire pour identifier les irritants clients et cibler les besoins profonds (et non exprimés), ces organisations commencent à se structurer en réseau pour faciliter la collaboration, le partage d’information, et l’innovation.

LEVEL 4- OPEN INNOVATION MINDSET

Ultime stade ! Les organisations cherchent à résoudre des problèmes clients non seulement en favorisant la perméabilité des frontières internes de l’organisation mais également en s’ouvrant à des partenaires externes.

L’exemple d’Apple et de son App Store est un modèle en la matière. A travers cette innovation, Apple a réussi à développer la valeur d’usage de l’Iphone tout en créant une énorme communauté de développeurs, et accessoirement à développer un nouveau business model (8,57 milliards de dollars en 2016)

LA « CUSTOMER-CENTRICITY » N’EST PAS UN LONG FLEUVE TRANQUILLE!

Il peut sembler difficile au premier abord de définir concrètement les caractéristiques d’une entreprise customer-centric, car elle désigne une culture plus qu’un ensemble de procédés ou qu’un modèle d’organisation précis.

Pour autant voici quelques clés de succès :

Une empathie client

L’ensemble des décisions de l’entreprise doit être pris en identifiant l’impact sur le client.

Une écoute et connaissance des clients

Pour permettre à l’organisation d’accorder une attention particulière aux avis/retours clients, l’organisation doit mettre les dispositifs et processus permettant de capter cette voix client aux différentes étapes de leurs parcours. L’ensemble de ces feedbacks permettront de mieux comprendre les irritants et besoins clients.

Une subsidiarité des collaborateurs

La communication en interne doit être conçue pour permettre une circulation optimale des informations. Chaque collaborateur doit pouvoir être un lanceur d’alerte et remonter les feedbacks clients (produits, processus, logistique, service client…).

Les collaborateurs doivent non seulement être partie prenante dans la remontée d’irritants ou problèmes mais également dans leurs résolutions. L’expérience client doit être l’affaire de tous et non pas uniquement celle d’un département ou service !

Une évolution organisationnelle et managériale

Afin que chaque collaborateur soit impliqué dans cette nouvelle mission et adhère à cette nouvelle culture d’organisation, il s’agira d’adapter le modèle organisationnel et managérial en conséquence. Vineet Nayard, père du management par la confiance, rappelait dans son livre « Employees First , Customers second » l’importance de remettre dans la zone de valeur les opérationnels interagissant avec les clients.

A vous désormais de trouver votre chemin pour vous rapprocher de vos clients!